O futuro do Engineering Manager na era da IA

No último post, falei sobre como a IA está tornando o trabalho de desenvolvimento mais intenso — mais tempo pensando, menos tempo codando. Mas e quem gerencia esses desenvolvedores? Se o dia a dia do dev mudou tanto, o que acontece com o papel do Engineering Manager?

Essa pergunta me persegue faz um tempo. Sou EM há anos, lidero times no Nubank, e não tenho mais certeza de que o playbook que aprendi ainda serve.

Quando os devs entregam 2x ou 3x mais, o que sobra para o EM fazer?

A promessa da IA era clara: devs mais produtivos. E essa promessa se concretizou. O que não estava no script é o que isso faz com o papel de quem gerencia esses devs.

Antes, uma parcela significativa do tempo do EM ia para acompanhar entregas, garantir que o código estava saindo, remover bloqueios operacionais. O dev passava horas implementando; o EM ajudava a priorizar e desbloquear.

Agora? O dev decide, a IA implementa, o dev revisa. O ciclo é rápido demais. Se o EM continuar tentando “acompanhar o código” ou ficar no meio do fluxo de implementação, vira gargalo. Ou pior: vira ruído.

A pergunta que me faço é: será que a parte que “sobra” para o EM é justamente a que sempre deveria ter sido prioridade?

O que ganha e o que perde importância

Não vou sugarvar: algumas skills do EM perdem relevância. Outras passam a ser críticas.

O que perde força:

• Microgestão de tarefas: Se devs estão 2x ou 3x mais produtivos com IA, ficar em cima de cada ticket não escala. E não deveria. O EM que insiste em “acompanhar cada PR” vira obstáculo.

• Coordenação operacional pesada: Muita da orquestração de quem faz o quê pode ser feita pelo próprio time, com boas ferramentas e transparência. O EM que passa o dia alinhando status de Jira provavelmente está gastando energia no lugar errado.

• Conhecimento técnico de implementação: Isso não desaparece, mas o EM não precisa mais ser o “mais técnico do time” em código. Os devs com IA resolvem problemas de implementação com uma velocidade que o EM não consegue acompanhar — e não precisa.

O que ganha força:

• Contexto estratégico e priorização: Quando a implementação acelera, o gargalo deixa de ser “quem codifica” e vira “o que codificar primeiro”. O EM precisa conectar o trabalho do time aos OKRs, à estratégia do produto, ao que realmente importa. Isso nunca foi tão importante.

• Proteção e expectativas realistas: No último post eu falei da armadilha: entregamos mais, então esperam mais. O EM é quem pode — e deve — proteger o time dessa espiral. Definir limites, bater de frente com expectativas insustentáveis e garantir que produtividade não vire burnout.

• Desenvolvimento de pessoas e carreira: Com a IA assumindo parte do trabalho “técnico” do dia a dia, o que diferencia um dev é cada vez mais julgamento, comunicação, influência. O EM que investe em mentoria, feedback e plano de carreira está investindo no que importa.

• Cultura e saúde do time: Times mais produtivos podem ficar mais cansados. O EM precisa estar atento a sinais de exaustão, conflito, desalinhamento. O “soft” vira hard skill.

Como um dev sênior vê a mudança no papel do EM

Resolvi validar essa visão com colegas que ainda estão na ponta do código. A pergunta foi: “Com a IA, o que você espera mais (e menos) do seu EM?”

A resposta foi surpreendentemente consistente:

“Quero menos reunião de status. Se eu estou entregando mais, não preciso explicar cada passo. O que eu preciso é de contexto: por que isso é prioritário? Como isso se conecta ao que a empresa quer? E de alguém que me proteja quando vierem pedir o triplo porque ‘agora com IA vocês conseguem’.”

Outro dev disse:

“O EM que só sabe de processo e Jira está obsoleto. O que eu quero é alguém que entenda o negócio, que me ajude a crescer e que remova os bloqueios políticos — não os técnicos. Os técnicos eu e a IA resolvemos.”

E um terceiro:

“Antes eu achava que EM era sobre garantir entrega. Hoje acho que é sobre garantir que a gente não se perca. Com tanta produtividade, é fácil virar máquina. O EM deveria ser quem lembra que somos pessoas.”

Essa última frase ficou comigo. O papel do EM migra de “garantir output” para “garantir que o output faça sentido e que as pessoas sigam bem”. É uma mudança de identidade, não só de tarefas.

O que EMs devem fazer para se adaptar

Se você é EM e está sentindo que o chão está se movendo, algumas práticas ajudam:

• Delegue mais e confie mais: Se o time está mais produtivo, ele não precisa de você no meio do fluxo. Defina metas claras, contexto suficiente, e saia do caminho. Sua função é criar clareza, não controlar cada passo.

• Invista em “porquês”: Pergunte-se: meu time sabe por que estamos fazendo isso? Eles conseguem priorizar sozinhos quando surgem conflitos? Se não, você está falhando na parte que mais importa.

• Seja o defensor do ritmo sustentável: Quando alguém vier pedir “agora que vocês têm IA, dá pra fazer em metade do tempo?”, você é quem deve dizer não — ou negociar trade-offs. Proteger o time não é ser contra produtividade; é ser a favor da sustentabilidade.

• Dobre a aposta em people management: 1:1 de qualidade, plano de carreira, feedback honesto. O que diferencia um time não é mais quem codifica mais rápido; é quem pensa melhor, comunica melhor e trabalha melhor junto.

• Aprenda a calibrar expectativas com stakeholders: Product, negócio, outros times — todos vão ver os números de produtividade e querer mais. Cabe a você traduzir capacidade real, riscos e trade-offs. Isso é influência, e influência é skill de EM.

Uma visão otimista (e realista)

Sou otimista sobre o futuro do EM, mas com os pés no chão.

O otimista em mim acredita que a IA libera o EM para fazer o que sempre deveria ter sido o foco: desenvolver pessoas, conectar trabalho a propósito, criar times que pensam e decidem. O EM deixa de ser “chefe de produção” e vira “arquiteto de times”. Isso é mais desafiador e mais gratificante.

O realista em mim sabe que a transição será difícil. Muitos EMs foram promovidos por serem excelentes em coordenação e acompanhamento. Essas skills não morrem, mas mudam de peso. Quem não se adaptar pode se sentir obsoleto ou deslocado. Empresas que não investirem em desenvolvimento de liderança vão ter EMs perdidos, times exaustos e expectativas insustentáveis.

O caminho não é voltar atrás — é avançar. O EM do futuro é menos operacional e mais estratégico. Menos “quantas tasks?” e mais “qual impacto?”. Menos controlador e mais capacitador.

No fim das contas, nosso cérebro ainda é humano. E times de humanos ainda precisam de alguém que cuide deles — mesmo quando as máquinas codam cada vez mais rápido.